Aşağıdaki makale size yardımcı olacaktır:Çevik Dönüşüm Yol Haritasının Üç Aşaması
Pek çok şirket çevik dönüşüm için net bir yol haritası tasarlamaz ve adım adım ilerlemez. Bu, kolayca belirsiz bir yöne ve motivasyon eksikliğine yol açabilir çünkü insanlar zaten çevik olduklarını ve dönüşümün bittiğini düşünebilirler. Net yol haritaları ile şu anda hangi aşamada olduğumuz ortadadır ve misyon eksik olduğu için elde edilen dönüşüm sonuçlarıyla yetinmemekte ve hala bir sonraki aşamaya geçmemiz gerekmektedir.
Çevik Dönüşüm Yol Haritası Nedir?
Yalnızca birkaç ekibe sahip küçük girişimler için belki de herhangi bir organizasyonel dönüşüm yol haritası tasarlamaya gerek yoktur. Ancak orta ve büyük ölçekli işletmelerde çok sayıda ekip ve karmaşık organizasyon yapıları nedeniyle tüm ekipler bir arada yürüyemez.
Dolayısıyla bu üç adıma ek olarak tüm işletmeyi ileriye taşıyacak genel bir yönlendirme rotasına ihtiyaç vardır. Bu yazıda tanıtılan dönüşüm stratejisi bu tür işletmelere uygundur. Genel olarak şirketlerin geçirdiği çevik dönüşümler bu rotayı takip ediyor.
Aşama 1: Küçük Çevik Ekip
Çevik Ekip Boyutu
Takım düzeyinde çeviklik, 5-9 kişiden oluşan küçük ekiplerde çevik dönüşümleri ifade eder. Çevik bir dönüşümü denemek isteyen çoğu şirket genellikle pilot uygulama için bir veya birkaç bölüm seçerek işe başlar. Her ekip ürünü bağımsız olarak teslim eder ve mutlaka birbirlerine bağlı olmaları gerekmez. Pilot uygulama etkili olduktan sonra kuruluş genellikle çevik dönüşümün kapsamını genişletmeye devam edecek ve daha fazla ekibin çevik kampa katılmasını teşvik edecektir.
Ekip düzeyindeki çevik uygulamalar genellikle şunlardır:
- TDD (Test Odaklı Geliştirme: Test Odaklı Geliştirme)
- Scrum veya Kanban yöntemi
- Sürekli Entegrasyon
- Acil mimari tasarım
- Etki Alanı Odaklı Geliştirme
- BDD (Davranış Odaklı Geliştirme: Davranış Odaklı Geliştirme)
- Otomatik Test
- Çiftler programı
Tek bir çevik ekip bir ürünü bağımsız olarak piyasaya sürebilirse aşağıdaki gibi mühendislik uygulamalarıyla daha fazla deneme yapabilir:
- Otomatik Operasyonlar ve Bakım
- Mikro hizmetler
- Sürekli teslimat boru hatları
Ancak birden fazla ekip tarafından ortaklaşa yürütülen büyük projelerde, her ekip çevik uygulamalar üzerinde çalışsa bile projenin tamamı için önemli faydalar ve sonuçlar göremeyebilirsiniz. Büyük projeler, tüm sürümün ve ürünün tesliminin verimliliği ve kalitesiyle ilgili olduğundan, ekiplerin ürünün tamamını teslim etmek için birlikte çalışması gerekir.
Aynı zamanda çevikliği deneme sürecinde olan her ekip, çeviklikle çelişen ve ekibin verimliliğine pranga oluşturan bazı proje süreçleri, yönetim ve işbirliği stilleri ile karşılaşmak zorundadır ki bu da ekibin değiştirebileceklerinin kapsamı dışındadır.
Çevik Vaka Çalışması
Bir iletişim şirketinin ürün hattının alt protokol iletişim departmanında üç Scrum ekibi vardır ve bunların her biri bir yıldır Scrum uygulamaktadır ve her ekip bir CI (CI: Sürekli Entegrasyon) sistemi kurmuş ve otomatik testlere başlamıştır.
Ayrıca ürünün sistem mimarisinin üstünde yer alan tek kartlı yazılım katmanı başka bir departman tarafından teslim ediliyor ve her biri birkaç aydır Scrum’ı deneyen ve aynı zamanda sürekli CI uygulayan 6 Scrum ekibine sahipler. entegrasyon, otomatik test, TDD test odaklı geliştirme, çift programlama ve diğer teknik uygulamalar. Bu 6 Scrum takımı, protokol iletişim kodunu, temel protokol iletişiminin 3 Scrum takımından aldı, bunu kendi kaplama yazılım koduyla entegre etti ve bir bütün olarak kaplama yazılımı olarak yayınladı.
Bu 6 Scrum takımı, temeldeki üç protokol iletişim takımına bağlı olduğundan, müşteriye değerli bir ürün sunacaksa, tüm ürün hattının proje organizasyonunda bu dokuz takımdan biri eksiktir. Herhangi bir Scrum takımı tarafından sağlanan hiçbir şey tek başına değer yaratmaz.
Takımlar Scrum’ı kendi başlarına çalıştırıyorlardı, ancak birbirleriyle çalışacak sinerji ve uyum için birleşik bir mekanizma yoktu ve her Sprint’te üst katmandaki A Takımı, temel protokolün B Takımından bir bileşenin hazır olmasını bekliyordu. A Takımının teslimatında gecikmeye neden olur.
Ürün grubu, Scrum pilot uygulamasından önce ve sonra TTM’yi (TTM: Pazara Çıkış Süresi) ölçtü ve her takım çevik dönüşümü yapıyor olmasına rağmen tüm ürünün TTM’si önemli ölçüde kısalmadı.
Böyle bir organizasyonun daha yüksek bir çevikliğe evrilmesine ihtiyaç vardır: ürün düzeyinde çevik.
Aşama 2: Ürün Çevikliği
Tipik bir orta veya büyük ölçekli işletmede, bir ürün fikri sıfırdan pazara çıkana kadar aşağıdaki aşamalardan geçebilir.
Bu süreç birden fazla departmanı kapsar: pazarlama, ürün, Ar-Ge, tasarım, üretim, satış ve operasyonlar. Entegre yazılım ve donanıma sahip ürünler için, genel ürünün başarısını garanti altına almak amacıyla teslimat temposunu uyumlu hale getirmek amacıyla yazılım projelerinin (veya yazılım projesi gruplarının) donanım ekipleriyle birlikte yürütülmesini de gerektirir.
Yalın yazılım gurusu Mary, sekiz yalın yazılım geliştirme ilkesi önermiştir; bunlardan biri küresel optimizasyon ilkesidir: Yalnızca değer yaratma sürecinin tamamını yeniden düzenleyerek, gereksiz bağlantıları ortadan kaldırarak, tüm değer akışını optimize ederek ve sistemin verimliliğini artırarak. genel değer akışı, organizasyonun verimliliğini en üst düzeye çıkarabilir miyiz? Bu nedenle, yalnızca ekip düzeyindeki çeviklikten ürün düzeyindeki çevikliğe geçerek tüm döngüyü müşterinin bakış açısından gözlemleyebiliriz: bir fikrin veya geri bildirimin sunulmasından başlayarak müşteriye teslim edilmesine kadar ve sürecin nasıl hızlandırılacağı. .
Ürün düzeyinde çeviklik, ürün değer akışının tamamını bir birim olarak alan bir dönüşümdür. Ürün düzeyindeki çeviklik, ekip düzeyindeki çeviklikten çok farklı bir bakış açısına odaklanır. Ekip düzeyinde çeviklik, bireysel ekiplerin verimliliğine, kalitesine ve moraline odaklanır. Ürün düzeyinde çeviklik, bir ürünün veya bir ürünün her versiyonunun TTM (Pazara çıkış süresi) azaltılmasına odaklanır ve ürün değer akışının yukarı ve aşağı akışını birleştirmeyi, birbirine bağımlı ekipleri aynı çevik çerçeveye entegre etmeyi, organizasyon yapısını ayarlamayı amaçlar Gerektiğinde değer akışındaki her ekibin teslim etmek, devir teslimi ve beklemeyi en aza indirmek ve kaldırmak için işbirliği yapmasına izin verin. Bu, TTM’yi azaltacak ve ürünün kalite geri bildirim süresini kısaltarak kaliteyi artıracak ve sonuçta müşteri memnuniyetini artıracaktır.
Çevik Vaka Çalışması
İletişim şirketi, önceki durumda ürün düzeyinde çevikliği uyguladıktan sonra, temeldeki protokol ekibini ayırmak ve özel bir özellik ekibi oluşturmak için onu üst kaplama ekibiyle yeniden entegre etmek için SAFe (SAFe: Scaled Agile Framework) uyguladı ve böylece verimliliği en üst düzeye çıkardı. aralarındaki bağımlılıkların ortadan kaldırılması.
Daha sonra, SAFe’nin ART (Çevik Sürüm Treni: Çevik Sürüm Treni) mekanizmasını uygulayarak, her Scrum takımının bağımlılıkları iç içe geçirmesi ve kavga etmesi yerine, her Scrum takımı ART çevik aktivitelerine dahil edilir, plan yapmak için işbirliği yapar, tempoyu ayarlar ve teslimat için yakın işbirliği yapar. yalnız.
Çevik Ürün Yönetimi Uygulamaları
Ekip düzeyindeki çevikliğin temel uygulamaları, ürün düzeyindeki çeviklik için mükemmel bir temel sağlar. Ürün düzeyinde çevikliğe ulaştığınızda, ekip düzeyindeki çevik uygulamaların sağlamlaştırılması gerekir. Bunun ötesinde, ürün yelpazesinde genellikle bu ölçekte çeşitli Çevik ve Yalın uygulamalar denenir:
- Değer Akışı Haritalaması (VSM)
- Yalın Kanban yaklaşımı (Yalın Kanban)
- Proje Portföy Planlama ve Yönetimi (Portföy Planlama ve Yönetimi)
- ART (ART: Agile Release Train) organizasyon yapısı ve süreçleri
- Scrum’ların Scrum’ı
Ve mühendislik uygulamaları:
- Gövde Geliştirme
- Mikro hizmetler
- Sürekli Teslimat Boru Hattı
- DevOps
Pek çok kuruluşta en kötü israf, ürün yaratma sürecinde değil, doğası gereği değersiz veya çok az değere sahip birçok ürün veya özelliktedir. Bu ürünler veya özellikler, Şekil 3-2’deki ikinci adım olan “gereksinimlerin oluşturulması” aşamasına asla ulaşmamalı ve fikir aşamasında sonlandırılmalıydı. Ancak birçok şirket hala “ne kadar çok özellik o kadar iyi” düşüncesiyle ürünler üretiyor ve bu da birçok düşük değerli ürün ve değersiz gereksinimlerle sonuçlanıyor. Bu nedenle ürün ve pazarlama departmanlarının yalın zihniyeti benimsemesi ve “daha az talep, daha fazla değer” anlayışına dönüşmesi gerekiyor.
Startup’lar için Çevik
Her işletmenin ekip düzeyinde çevik → ürün düzeyinde çevik olmak üzere iki aşamadan geçmesi gerekmediğine dikkat etmek önemlidir. Birçok startup’ta tek bir Scrum takımı tüm değer yaratma sürecini kapsayabilir, dolayısıyla bu tür şirketlerin takım düzeyinde çevik → ürün düzeyinde çevik olmak üzere iki adımdan geçmesine gerek yoktur. Bununla birlikte, yüzlerce, binlerce ve hatta onbinlerce çalışanı olan büyük ürün grupları için, bir ürünün değer yaratma sürecini tamamlamak, birden fazla departmanın veya ekibin işbirliğini gerektirir; bu da genellikle ekip düzeyinde çeviklikten – ürün düzeyinde geçmeyi gerektirir. çevik aşama.
Startup olmayanlar için bile başka bir dönüşüm stratejisi kullanılabilir: yukarıdan aşağıya dönüşümü, ekip düzeyinde çevikliğe geçmeden doğrudan ürün düzeyindeki çevikten başlatın. Özellikle şirketler, ürünün tamamını bir birim olarak kullanarak dönüşüme pilotluk yapıyor. Dönüşümün ilk gününden itibaren ürün değer akışında yer alan tüm üst ve alt ekipler çevik dönüşüme dahil edilir, organizasyon yapısı ayarlanır, Scrum takımları oluşturulur, çevik düşünce ve uygulamalar devreye alınır.
Bunu yapmanın avantajı hızdır. Doğrudan ürün seviyesinden kesme birçok alanı kapsar ve yönetimin değişiklikleri anında görmesine olanak tanır. Ancak böyle bir stratejiyi benimsemenin önkoşulu, liderlerin kuruluş genelinde ürün düzeyindeki dönüşümün tamamını dönüştürmeye karar verme cesaretini göstermelerini sağlamaktır. Buna ek olarak, yeterli sayıda çevik koç bulunmalı ve koçlar yalnızca koçluk için her pilot takıma derinlemesine girmemeli, aynı zamanda tüm ürün düzeyinde koçluk ve tanıtıma da yatırım yapmalıdır. Aksi takdirde tüm ürün seviyesindeki tüm ekipler, nasıl yapılacağını bilmeden aynı anda çevikliğe başlayacak ve kaos geniş bir alana yayılarak uzun zaman alacak ve sonuç üretmeyi zorlaştıracaktır.
Aşama 3: Kurumsal Çevik
Kurumsal Çevik Dönüşüm Nedir?
Mike Cohn, ürün geliştirme veya üretimde yer alan departmanların ve ekiplerin halihazırda çevik dönüşüm sürecinin bir parçası olduğuna inanıyor. Ayrıca İK, yönetim, finans, pazarlama, satış vb. destek departmanlarının da çevik dönüşüm kapsamına dahil edilmesi gerekmektedir. Bu departmanların çevik faaliyetleri kendilerinin yürütmesi değil, mevcut süreçlerinin çeviklikle çelişmemesi gerekiyor. Aksi takdirde örgütsel dönüşümün ağırlığı haline gelecek ve örgütsel dönüşümün hızını yavaşlatacaktır.
Çevik Dönüşüm Örnekleri
Bir işletmenin ürün gruplarından birindeki sunucunun genişletilmesi gerekiyor. Yüksek kapasiteli bir sunucuya başvurmak için satın alma işleminin yedi aşamalı bir onay süreci olması gerekiyor ve onay süreci tamamlandıktan sonra satın alma en az üç ay daha sürecek. Bu nedenle başvurunun sunulmasından sunucunun alınmasına kadar geçen süre en az altı ay sürer. Bu verimlilik, ürün dağıtım verimliliği üzerinde ciddi bir engeldir.
Bu gibi durumlarda iş ekiplerini müşteri gibi kullanarak destek departmanlarında değişiklik yapmak, destek departmanlarının verimliliğine ve çalışma şekline müşteri perspektifinden bakmak ve bu desteklerin çevikliğinin nasıl artırılabileceğini düşünmek gerekir. departmanlar.
Bu aşamaya kurumsal düzeyde çeviklik denir.
