Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli: Tam Kılavuz 2023

Aşağıdaki makale size yardımcı olacaktır:Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli: Tam Kılavuz 2023

Olgunluk modelleri kavramının kökleri, Yetenek Olgunluk Modeli’nin (CMM) 1980’lerin sonlarında Carnegie Mellon Üniversitesi’ndeki Yazılım Mühendisliği Enstitüsü (SEI) tarafından geliştirildiği yazılım mühendisliğine dayanmaktadır. CMM, kuruluşların yazılım geliştirme süreçlerini iyileştirmelerine ve daha fazla uygulama olgunluğuna ulaşmalarına yardımcı olmak için tasarlandı.

O tarihten bu yana olgunluk modelleri kavramı proje yönetimi, risk yönetimi ve değişiklik yönetimi dahil olmak üzere çeşitli alanlara uygulandı. Özellikle Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli, kuruluşların değişim yönetimi süreçlerini değerlendirmelerine ve iyileştirmelerine yardımcı olmak amacıyla çeşitli kuruluşlar ve danışmanlar tarafından son birkaç on yılda geliştirilmiştir.

Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli’nin ilk versiyonlarından biri, 1990’lı yıllarda değişim yönetimi konusunda uzmanlaşmış bir danışmanlık firması olan Prosci tarafından geliştirildi. Prosci’nin modeli üç seviyeden oluşuyordu: geçici, yapılandırılmış ve entegre. O tarihten bu yana model, değişiklik yönetimi olgunluğunun değerlendirilmesine yönelik daha fazla seviye ve ayrıntılı kriterleri içerecek şekilde genişletildi.

Günümüzde Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli, dünya çapındaki kuruluşlar tarafından, değişim yönetimi uygulamalarını geliştirmek ve organizasyonel değişimi yönetmede büyük başarı elde etmek için yaygın olarak kullanılmaktadır.

Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli, kuruluşların değişim yönetimi süreçlerini değerlendirmesine ve iyileştirmesine yardımcı olan bir çerçevedir. Bir kuruluş içindeki değişimin yönetilmesindeki boşlukların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesine yönelik yapılandırılmış bir yaklaşım sağlar.

Model, kuruluşun değişim yönetimi uygulamalarının olgunluğunu temsil eden çeşitli düzeylerden veya aşamalardan oluşur. Seviyeler tipik olarak ilkel veya özel işlemlerden tamamen entegre ve optimize edilmiş süreçlere kadar değişir.

Kuruluşlar, değişiklik yönetimi süreçlerini iyileştirecek alanları belirlemek ve değişimi yönetmede daha fazla olgunluğa ulaşmak için bir yol haritası geliştirmek için Değişim Yönetimi Olgunluk Modelini kullanabilirler.

İki Popüler Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli

İki popüler Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli vardır: Prosci Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli ve CMI Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli.

Prosci Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli

Prosci Değişim, Yönetim Olgunluk Modeli, bir kuruluşun değişim yönetimi olgunluğunu değerlendirmek için yaygın olarak kullanılmaktadır. Model beş olgunluk düzeyine dayanmaktadır; her düzey, değişimi yönetme konusunda giderek daha gelişmiş bir yeteneği temsil etmektedir:

Seviye 1: Özel

Seviye 2: Gelişmekte

Seviye 3: Olgunlaşma

Seviye 4: Kurumsallaşma

Seviye 5: Kaldıraç Kullanma

CMI Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli

CMI Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli, bir kuruluşun değişimi yönetme yeteneğini değerlendirmek için kullanılan bir başka popüler çerçevedir. CMI, değişim yönetiminde mükemmelliği ve profesyonelliği teşvik eden uluslararası bir kuruluş olan Change Management Institute’un kısaltmasıdır. CMI modeli, değişim yönetimi endüstrisindeki araştırmalara ve en iyi uygulamalara dayanmaktadır. Modelleri altı seviyeden oluşur:

Seviye 1: Reaktif

Seviye 2: Gelişmekte Olan

Seviye 3: Gelişmekte

Seviye 4: Kuruldu

Seviye 5: İleri Düzey

Seviye 6: Dinamik

Her iki model de, değişim yönetimi olgunluğuna yönelik yapılandırılmış bir yaklaşım sağlayarak kuruluşların değişim yönetimi uygulamalarını değerlendirmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Düzey sayısı ve her düzeye özgü kriterler bakımından farklılık gösterse de, her iki model de tanımlanmış bir değişim yönetimi sürecine sahip olmanın, paydaşların katılımını sağlamanın, değişimin etkisini ölçmenin ve sürekli iyileştirme kültürü oluşturmanın önemini vurgulamaktadır.

Prosci Değişim Yönetimi Denetimi

Prosci Değişim Yönetimi Denetimi, bir kuruluşun değişiklik yönetimi uygulamalarını değerlendirmek ve iyileştirilecek alanları belirlemek için yapılandırılmış bir süreçtir. Denetim, kişisel değişimi yönetmeye yönelik bir çerçeve olan Prosci’nin ADKAR modelini temel alıyor.

Prosci Değişim Yönetimi Denetimi genellikle aşağıdaki adımları içerir:

1. Planlama: Denetimin kapsamının ve hedeflerinin tanımlanması, dahil edilecek paydaşların belirlenmesi ve denetim için bir zaman çizelgesi oluşturulması.
2. Veri toplama: Kuruluşun politikalar, prosedürler, araçlar ve şablonlar gibi değişim yönetimi uygulamalarına ilişkin verilerin toplanması. Paydaşlarla röportajlar, anketler veya odak gruplarının yürütülmesini içerebilir.
3. Analiz: Kuruluşun değişim yönetimi uygulamalarındaki güçlü ve zayıf yönleri belirlemek için toplanan verilerin analiz edilmesi. Kuruluşun değişim yönetimi uygulamalarının etkinliğini değerlendirmek için ADKAR modelinin kullanılmasını içerebilir.
4. Raporlama: Kuruluşun olgunluk düzeyinin değerlendirilmesi ve değişiklik yönetimi uygulamalarının iyileştirilmesine yönelik öneriler de dahil olmak üzere denetim bulgularının paydaşlara sunulması.
5. Eylem planlaması: Denetim raporunda belirlenen önerilere dayanarak değişiklik yönetimi uygulamalarını iyileştirmeye yönelik bir eylem planı geliştirin. Değişiklik yönetimi uygulamalarını geliştirmek için uygulanacak belirli girişimlerin veya projelerin belirlenmesini içerebilir.

Prosci Değişim Yönetimi Denetimi, bir kuruluşun değişiklik yönetimi uygulamalarını değerlendirmek ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek için yapılandırılmış bir yaklaşım sağlar. Bu modeli kullanarak kuruluşlar, değişimi yönetme konusunda daha pratik bir yaklaşım geliştirebilir ve stratejik hedeflerine ulaşma yeteneklerini geliştirebilirler.

Değişim Yönetimi Olgunluk Modelinin Beş Düzeyi Nedir?

Seviye 1: Değişme Yeteneğinin Yokluğu

Bu seviyede kuruluşların hâlâ resmi değişiklik yönetimi süreçlerine ihtiyacı vardır. Değişim çabaları geçici ve tutarsızdır ve değişim yönetimine yönelik yapılandırılmış bir yaklaşıma olan ihtiyacın kabul edilmesi gerekir.

Seviye 2: İzole Değişim Yönetimi Çabaları

Bu seviyede bazı değişiklik yönetimi süreçleri mevcuttur ancak kuruluş genelinde daha uyumlu ve tutarlı olması gerekir. Belirli alanlarda mükemmeliyet alanları olabilir ancak değişimi yönetmek için genel bir stratejinin uygulanması gerekir.

Seviye 3: Birçok Değişim Yönetimi Çabası

Bu seviyede, değişim yönetiminin önemi kabul edilmekte ve organizasyon genelinde değişim yönetimi uygulamalarının standartlaştırılması ve kurumsallaştırılması için çaba sarf edilmektedir. Ancak bu çabaların hâlâ tam olarak entegre edilmesi gerekiyor.

Seviye 4: Standartlaştırılmış Değişim Yönetimi Girişimleri

Değişim yönetimi bu seviyede kurumun kültürüne ve süreçlerine tamamen entegre olur. Değişim yönetimine yönelik standart bir yaklaşım vardır ve tüm paydaşlar bir araya gelerek ortak bir hedef doğrultusunda çalışmaktadır.

Seviye 5: Değişim Yönetimi Yetkinliği

Bu seviyede, değişim yönetimi organizasyonun temel bir yeteneğidir. Değişim yönetimi, kuruluşun operasyonlarının tüm yönlerine tamamen entegre edilmiştir. Değişim yönetimi uygulamalarını iyileştirmeye ve iyileştirmeye sürekli odaklanılmaktadır.

Beş Yetenek Alanı Nelerdir?

Değişim yönetimi olgunluğunun beş seviyesine ek olarak Prosci Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli, kuruluşların değişim yönetimi olgunluğunu geliştirmek için geliştirmeleri gereken beş yetenek alanını da tanımlar. Bu yetenek alanları şunlardır:

1. Liderlik: Liderlerin değişim yönetimini ne ölçüde anladıkları ve destekledikleri.
2. Başvuru: Belirli projelerde değişiklik yönetimi ilkelerinin uygulandığı zaman.
3. Yeterlilikleri: Bireylerin değişimi etkili bir şekilde yönetebilecek beceri ve bilgiye sahip olma derecesi.
4. Standardizasyon: Değişim yönetiminin organizasyon genelinde standartlaştırıldığı alandır.
5. Sosyalleşme: Değişim yönetiminin kurum kültürüne yerleştiği dönem.

Değişim Yönetimi Olgunluğu Nasıl Geliştirilir?

Değişim yönetimi olgunluğunun iyileştirilmesi, Prosci Değişim Yönetimi Olgunluk Modelinde tanımlanan her bir yetenek alanının ele alınmasını içerir. Değişiklik yönetimi olgunluğunu geliştirmeye yönelik en iyi uygulamalardan bazıları şunlardır:

• Organizasyonel hedefler ve önceliklere uygun bir değişim yönetimi stratejisi geliştirin.
• Eğitim ve gelişim programları aracılığıyla değişim yönetimi yetkinliklerini oluşturun.
• Kuruluş genelinde tutarlı değişiklik yönetimi süreçleri, araçları ve şablonları oluşturun.
• Liderleri dahil ederek, değişim yönetiminin faydalarını ileterek ve değişim yönetimi başarılarını tanıyıp ödüllendirerek değişim yönetimini destekleyen bir kültür yaratın.

Değişim Yönetimi Olgunluk Modellerini Kullanmanın Faydaları Nelerdir?

Değişim Yönetimi Olgunluk Modellerini kullanmanın faydaları aşağıdakileri içerir:

1. Bir kuruluşun değişim yönetimi yeteneklerini değerlendirmek için bir çerçeve sağlayın.
2. İyileştirilecek alanları belirleyin ve kaynakları önceliklendirin.
3. Diğer kuruluşlarla kıyaslamayı etkinleştirin.
4. Kuruluş genelinde değişim yönetimine ilişkin ortak bir dil ve anlayış sağlayın.

Mevcut Değişim Yönetimi Olgunluk Modellerinin Sakıncaları Nelerdir?

Mevcut Değişim Yönetimi Olgunluk Modellerinin dezavantajları şunlardır:

1. İnsanlar ve kültür yerine süreç ve metodolojiye odaklanma.
2. Modelin çok kuralcı ve esnek olmama potansiyeli.
3. Kuruluşun genel stratejisi ve hedefleriyle uyum sağlanmasına yönelik potansiyel bir ihtiyaç.
4. Piyasa koşulları ve rekabet baskıları gibi dış faktörlerin potansiyel olarak dikkate alınmaması.

Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli, bir kuruluşun değişimi etkili bir şekilde yönetme yeteneğini değerlendirmek için değerli bir araçtır. Prosci Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli ve CMI Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli, değişiklik yönetimi olgunluğunu değerlendirmeye yönelik popüler çerçevelerdir.

Prosci Change, Yönetim Olgunluk Modeli, beş olgunluk seviyesine dayanır ve beş yetenek alanını ölçer: liderlik, uygulama, yeterlilikler, standardizasyon ve sosyalleşme. Değişim yönetimi olgunluğunu geliştirmek için kuruluşlar, resmi bir değişiklik yönetimi süreci geliştirmeye, bir değişiklik yönetimi ekibi veya işlevi oluşturmaya, eğitim ve gelişim fırsatları sağlamaya, değişiklik yönetimi süreçlerini ve araçlarını standartlaştırmaya ve değişiklik yönetimini kuruluşun kültürüne entegre etmeye odaklanmalıdır.

Çevik Olgunluk Modeli, bir kuruluşun Çevik uygulamaları benimseme ve uygulama yeteneğini değerlendirmek için kullanılan benzer bir çerçevedir. Agile’ın değişim yönetiminin sadece bir yönü olduğunu ve daha geniş bir değişim yönetimi stratejisine entegre edilmesi gerektiğini unutmamak önemlidir.

Değişim Yönetimi Olgunluk Modelleri, değişim yönetimi olgunluğunu değerlendirmek için değerli bir çerçeve sağlarken, bu modellerin dezavantajlarını ve sınırlamalarını dikkate almak önemlidir. Ek olarak, değişiklik yönetimi olgunluk denetimine çeşitli paydaş gruplarını dahil etmek ve iyileştirme alanlarını belirlemek ve zaman içindeki ilerlemeyi ölçmek için değişiklik yönetimi olgunluğunu düzenli olarak ölçüp takip etmek çok önemlidir.

SSS

S: Değişim Yönetimi ile Kurumsal Değişim Yönetimi Arasındaki Fark Nedir?

A: Değişim yönetimi ve kurumsal değişiklik yönetimi (ECM) birbiriyle ilişkili ancak farklı kavramlardır.

Değişim yönetimi, bir kuruluşun operasyonlarında, sistemlerinde veya yapısında meydana gelen değişiklikleri planlama, uygulama ve yönetme sürecidir. Organizasyonel değişiklikleri içeren herhangi bir proje veya girişimin kritik bir parçasıdır. Değişim yönetimi tipik olarak değişikliklerin etkisinin değerlendirilmesinden, etkilenecek paydaşların belirlenmesinden, iletişim planlarının geliştirilmesinden ve değişikliklerin başarılı ve sürdürülebilir olmasını sağlayacak stratejilerin uygulanmasından oluşur.

Öte yandan, kurumsal değişiklik yönetimi, değişiklik yönetimi uygulamalarının tüm organizasyon genelinde uyumlu hale getirilmesini içeren daha kapsamlı bir değişiklik yönetimi yaklaşımıdır. Değişimi yönetmek için tüm departmanlara ve projelere tutarlı bir şekilde uygulanabilecek bir çerçeve veya metodolojinin geliştirilmesinden oluşur. ECM tipik olarak şunları içerir:

• Bir değişim yönetimi yönetişim yapısının oluşturulması.
• Standart bir değişim yönetimi süreçleri ve araçları seti geliştirmek.
• Organizasyon genelinde bir değişim yönetimi kültürü oluşturmak.

Temel olarak değişim yönetimi, bir organizasyon içindeki bireysel değişimleri yönetmeye odaklanır. Bunun tersine kurumsal değişim yönetimi, organizasyonel değişimin yönetilmesinde tutarlı ve koordineli bir yaklaşım yaratır. Her ikisi de başarılı ve sürdürülebilir değişime ulaşmak için önemlidir. Yine de kurumsal değişim yönetimi, değişim yönetimi uygulamalarına daha stratejik ve bütünsel bir bakış açısı getiriyor.

S: Değişim Yönetimi Olgunluk Denetimine Kimler Katılmalıdır?

A: Bir değişiklik yönetimi olgunluk denetimi gerçekleştirirken, kuruluşun değişiklik yönetimi süreçlerini ve uygulamalarını anlayan, işlevler arası paydaşlardan oluşan bir ekibin sürece dahil edilmesi önemlidir. Aşağıdakileri içerebilir:

1. Değişim yönetimi profesyonelleri: Değişim yönetimi konusunda deneyimi olan ve değişim yönetiminin ilkelerini ve en iyi uygulamalarını anlayan kişiler.
2. Süreç sahipleri: Bu süreçlerin nasıl çalıştığı ve nasıl iyileştirilebileceği konusunda derin bir anlayışa sahip oldukları için, değiştirilen süreçlerden sorumlu kişiler.
3. Proje yöneticileri: Organizasyonda değişiklik içeren proje ve girişimlerin yürütülmesinden sorumlu olan kişiler.
4. Kıdemli liderler: Kuruluşun stratejik hedeflerine ve değişim yönetimi uygulamalarının bu hedefleri nasıl destekleyebileceğine dair içgörü sağlayabilen kişiler.
5. Ön saflarda çalışanlar: Değişikliklerden doğrudan etkilenen ve değişikliklerin geçmişte nasıl yönetildiğine dair içgörü sağlayabilen kişiler.

Denetimin çeşitli bakış açılarını ve deneyimleri kapsamasını sağlamak için çeşitli paydaş gruplarını dahil etmek çok önemlidir. Değişim yönetimi uygulamalarının zayıf veya etkisiz olabileceği alanların belirlenmesine yardımcı olur ve bunların nasıl iyileştirilebileceğine dair içgörü sağlar.

S: Değişim Yönetimi Olgunluğunu Nasıl Ölçebilir ve Takip Edebiliriz?

C: Değişiklik yönetimi olgunluğunun ölçülmesi ve izlenmesi aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli yöntemlerle yapılabilir:

1. Değişim yönetimi olgunluk değerlendirmeleri: Kuruluşun mevcut olgunluk düzeyini değerlendirmek ve iyileştirilecek alanları belirlemek için Prosci’nin veya Change Management Institute’un modelleri gibi bir değişiklik yönetimi olgunluk modelini kullanarak düzenli kontroller yapın.
2. Temel performans göstergeleri (KPI’lar): Zamanında ve bütçede teslim edilen projelerin yüzdesi, değişim sürecine dahil olan paydaşların oranı ve başarılı değişim girişimlerinin sayısı gibi değişiklik yönetimi ile ilgili KPI’ların tanımlanması ve izlenmesi.
3. Anketler ve geri bildirim: Kuruluşun değişim yönetimi uygulamalarına ilişkin algılarını anlamak ve iyileştirme alanlarını belirlemek için çalışanlar ve proje yöneticileri gibi paydaşlardan geri bildirim toplayın.
4. Uygulama sonrası incelemeler: Değişiklik yönetimi uygulamalarının etkinliğini değerlendirmek ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek için uygulama sonrası incelemeler yapın.
5. Sürekli iyileştirme: Önceki değişiklik girişimlerinden elde edilen geri bildirimlere ve içgörülere dayanarak değişiklik yönetimi uygulamalarını düzenli olarak gözden geçirip iyileştirerek bir sürekli iyileştirme kültürü oluşturmak.

Değişim yönetimi olgunluğunu ölçmek ve izlemek için düzenli bir tempo oluşturmak ve kuruluşun değişim yönetimi uygulamalarına kapsamlı ve bütünsel bir bakış açısı sağlamak için çeşitli yöntemler kullanmak hayati önem taşımaktadır. Bunu yaparak kuruluşlar, değişimi etkili bir şekilde yönetme ve stratejik hedeflerine ulaşma yeteneklerini geliştirebilirler.

S: Çevik Olgunluk Modeli Nedir?

A: Çevik Olgunluk Modeli, bir kuruluşun Çevik ilkeleri ve uygulamaları benimseme konusundaki olgunluk düzeyini değerlendirmeye yönelik bir çerçevedir. Çevik metodolojilerin uygulanmasına yönelik yapılandırılmış bir yaklaşım sağlar. Kuruluşların zaman içinde Çevik uygulamaları benimseme konusundaki ilerlemelerini ölçmelerine olanak tanır.

Çevik Olgunluk Modeli tipik olarak bir kuruluşun Çevik uygulamalarında olgunlaştıkça ilerleyebileceği aşamalardan veya seviyelerden oluşur. Bu aşamalar, kuruluşun Çevik ilkeleri ve uygulamaları projelerine ve operasyonlarına uygulama becerisine dayalı olarak tanımlanabilir ve aşağıdaki gibi kriterleri içerebilir:

1. Çevik uygulamaların benimsenmesi: Bu, Scrum, Kanban veya Lean prosedürlerini içerebilir ve iş bitim çizelgeleri veya sprint biriktirme listeleri gibi Çevik araçların kullanılmasını içerebilir.
2. Çevik proje yönetimi: Bu, birikmiş işlerin önceliklendirilmesi, günlük toplantıların yapılması veya sprint incelemelerinin yapılması gibi projeleri yönetmek için Çevik metodolojilerin kullanılmasını içerebilir.
3. Çevik kültür, bir işbirliği kültürü geliştirmeyi, sürekli iyileştirmeyi ve yenilikçiliği, denemeyi ve risk almayı teşvik etmeyi içerebilir.
4. Çevik liderlik, Çevik bir zihniyeti geliştirebilen, kuruluşun stratejik hedeflerini Çevik uygulamalarla uyumlu hale getirebilen ve Çevik ekipleri destekleyen bir ortam yaratabilen liderlerin geliştirilmesini içerebilir.

Çevik Olgunluk Modeli, kuruluşların Çevik uygulamaları hayata geçirmeleri ve zaman içindeki ilerlemelerini ölçmeleri için bir yol haritası sağlar. Kuruluşlar bu modeli kullanarak iyileştirme alanlarını belirleyebilir, ilerlemelerini takip edebilir ve operasyonlarında daha fazla verimlilik ve etkinlik elde etmek için Çevik uygulamalarını sürekli olarak geliştirebilir.