Aşağıdaki makale size yardımcı olacaktır:Mavi Okyanus Stratejisi: Küçük İşletme Örnek Olay İncelemesi
Okudum “Mavi Okyanus Stratejisi” Geçenlerde Kim & Mauborgne tarafından yazıldı ve ilgi çekici olduğunu düşündüm. Size kitaptan bazı alıntılar sunmayı ve Mavi Okyanus kavramlarından bazılarını açıklamak için mevcut girişimimi örnek olay olarak kullanmayı düşündüm. Düşünmeyi teşvik edeceğini umuyorum ve sizden geri bildirim.
Kitabın teması bana MIT’den strateji profesörüm Sloan’ın (Arnoldo Hax) vakalarla ilgili bizi sorgularken bahsettiği şeyleri hatırlattı. “Rakiplerimizi izlememiz ama asla takip etmememiz” gerektiğini, “rakiplerle aynı sahada farklı bir oyun oynamamız” gerektiğini defalarca tekrarladı. Bu profesör, pazaryerlerinde rekabet kurallarına ilişkin geleneksel anlayışın oluştuğunu ve zamanla bu kuralların potansiyel müşteriler açısından geçerliliğini yitirdiğini vurguluyordu.
Mavi Okyanus Stratejisi Özeti
Özetlemek yerine, yazarların sözleriyle temayı ortaya koyan birkaç alıntı yapmayı düşündüm:
“Rekabeti yenmenin tek yolu rekabeti yenmek için durmaktır. Kırmızı okyanuslarda endüstri sınırları tanımlanır ve kabul edilir, oyunun rekabet kuralları da bilinir. Mavi okyanuslarda rekabetin hiçbir önemi yoktur çünkü rekabetin kuralları vardır. oyun kurulmayı bekliyor. …Kızıl okyanusta yakalanan şirketler geleneksel bir yaklaşım izlediler, savunulabilir bir konum inşa ederek rekabeti yenmek için yarıştılar.Mavi okyanusların yaratıcıları şaşırtıcı bir şekilde rekabeti bir amaç olarak kullanmadılar. …Rekabeti yenmeye odaklanmak yerine, alıcılar ve şirketiniz için bir ortam yaratarak rekabeti anlamsız hale getirmeye ve böylece yeni ve tartışmasız bir pazar alanı açmaya odaklanırlar. ve endüstri yapısı ‘verili’ değildir ve endüstri oyuncularının eylemleri ve inançları ile yeniden yapılandırılabilir. …Bir endüstrinin strateji tuvalini temelden değiştirmek için, şu şekilde başlamalısınız: Stratejik odağınızı mevcut rekabetten alternatiflere ve alternatiflere kaydırırken, Tüketici olmayanlar olarak, sektörün odaklandığı sorunu nasıl yeniden tanımlayacağınız ve böylece sektör sınırlarının ötesinde yer alan alıcı değeri unsurlarını nasıl yeniden yapılandıracağınız konusunda fikir sahibi olursunuz.”
“Mavi Okyanus Stratejisi”nin ilk örneği Cirque de Soleil’dir. Onlarca yıldır sirk endüstrisi için “olağanüstü kabul edilen” kriterler/sınırlar/kurallar arasında şunlar yer alıyordu: hayvan gösterileri, yıldız/ünlü sanatçılar, aynı anda birden fazla gösteri (yani 3 yüzük) ve imtiyazlı satışların teşvik edilmesi. Mevcut kuralların tümüne yüksek önem verip ardından yenilerini oluşturmak yerine, ya ortadan kaldırıldı veya azaltılmış bu kuralların birçoğu ve yaratıldı bir sürü yenisi. Bu süreçte kendi maliyetlerini düşürürken hedef pazarları için değeri artırdılar.
Cirque de Soleil’de yaptıkları en önemli şey, pazar sınırlarının ötesinden sirke bakmalarıydı. Sonunda kısmen sirk, kısmen tiyatro haline geldi. Pazar sınırlarına odaklanmak yerine, müşteriye odaklandılar; bu durumda, sofistike eğlence arayan yetişkinlerdi. Yaptıkları bir diğer önemli şey de mevcut pazarı (yani çocukları) hedeflemek yerine yetişkinleri hedef almaktı. Mavi okyanus stratejisi, geleneksel rakiplerin belirlediği sınırları göz ardı ederek net yeni talep yaratmak ve yakalamakla ilgilidir.
Yazarlar, yeni teknolojinin nadiren harika bir şirkete dönüştüğünü vurguluyorlar. Teknoloji, alıcıların hayatlarını önemli ölçüde daha basit, daha rahat, daha üretken, daha az riskli veya daha eğlenceli/modaya uygun hale getirmediği sürece kitleleri çekmeyeceğini belirtiyorlar.
Mavi Okyanus Strateji Çerçevesi
Mavi Okyanus Stratejisi yazarları, okuyucuların kitabı anlamalarına ve işletmelerin kendi mavi okyanuslarını yaratmalarına yardımcı olmak için grafiksel bir çerçeve önermektedir. İşte ilginç bir örnek olan Southwest Airlines’a uygulanan aracın bir örneği. Güneybatı, Porter’ın beş kuvvet analizinin kan banyosu olduğunu söyleyebileceği berbat bir pazara girdi. Havayolu sektörünün kriterleri/kuralları/sınırları x ekseni boyunca listelenmiştir. Büyük havayollarının çoğu aynı oyunu yalnızca en ufak nüanslarla oynadı. Güneybatı ortadan kaldırıldı sektördeki kuralların/kriterlerin çoğu, azaltılmış endüstri standardının altındaki bazı kurallara odaklanın, kabarık endüstri standardının üzerindeki bazı kurallara odaklanın ve yaratıldı kendilerine ait yeni kurallar. Bunu yapabilmelerinin yolu, hedeflemeleri (aile/kısa seyahatler vs. iş gezileri) ve rekabetleri vs. geleneksel havayollarına bakarken endüstri sınırlarının ötesine (arabalar vs. uçaklar) bakmalarıydı. Ancak mevcut kuralların bazılarının öneminin azaltılmasıyla maliyetleri bu yeni pazarda rekabet edebilecek kadar düşürebildiler.
Okuyucuyu kendi endüstrilerinin “standartlarını” bulmaya teşvik ederler. Daha sonra okuyucuya şirketiniz/pazarınız hakkında mavi okyanus perspektifinden düşünmeye başlayabileceğiniz dört soru veriyorlar:
Sektörün doğal karşıladığı faktörlerden hangisi olmalıdır? ortadan kaldırıldı?
Hangi faktörler olmalı azaltılmış endüstri standardının çok altında mı?
Hangi faktörler olmalı kabarık endüstri standardının çok üstünde mi?
Hangi faktörler olmalı yaratıldı sektörün hiç teklif etmediği bir şey mi?
Kitap, ideal bir stratejinin 3 niteliğe sahip olduğunu öne sürüyor: odaklanma (çok fazla kriter olmaması), farklılık (çerçevedeki alternatiflerden) ve ilgi çekici bir slogan.
HubSpot Mavi Okyanus Stratejisi Örnek Olay İncelemesi
Müşteri Tarafından Yönetilen İlişkiler (CRM’in aksine) pazarı hakkında nasıl düşündüğümüzün bir taslağını oluşturmak için onların çerçevesini/4 sorularını kullandım. HubSpot, bir İnternet Pazarlama şirketi, bir pazarı (küçük işletmeleri) hedefliyor ve halihazırda bilgi teknolojisi araçlarına sahip olan şirketleri hedefliyor. HubSpot, müşterileri “takip etmek” için değil, bu çok küçük işletmelerin (VSB’lerin) gelirlerini artırmasına yardımcı olmak için işe alınmaya odaklanmıştır. Hedef müşterimizin zihninde, HubSpot’un rekabeti muhtemelen Salesforce.com değil, daha ziyade bir SEO danışmanlık firmasını işe almak, dış kaynaklı bir potansiyel müşteri yaratma firmasını işe almak, yeni bir Satış Başkan Yardımcısını işe almak vb. gibidir. Aslında _____ işe alıyor Yeni bir Satış Başkan Yardımcısı, dış kaynaklı bir potansiyel müşteri yaratma şirketi kiraladı, beni danışman olarak işe aldı ve Salesforce.com’u kurdu.
CMR paramızı ağzımızın olduğu yere koyarak, elemek Sektörün çoğunda kullanıldığı gibi bu tür şeyleri zorlayacak büyük satış gücü. Bunun yerine, geleneksel bir yazılım şirketinin bir “satış gücü” oluşturmak için harcayacağı döngü miktarının aynısını harcamalıyız. yaratmak Küçük işletmelerin karar verme eğilimi bu olduğundan, müşterilerimize bizi diğer küçük işletmelere yönlendirmeleri için zengin teşvikler sağlayan yenilikçi bir “yönlendirme gücü”.
Hedef pazarımız işlerini internet üzerinden yürütmeye geçmedi çünkü bunu nasıl yapacaklarını bilmiyorlar ve onlara yardım edecek kimseleri yok. Mevcut araçlar çok sert.
Bu nedenle bence yapmalıyız azaltmak özellik zenginliği/derinliği ve platform/eklentiler üzerine sektöre göre vurgu (küçük şirketler, birden fazla satıcının ürünlerinin karmaşıklığıyla başa çıkacak kaynaklara sahip değildir). Aynı nedenlerden ötürü, sanırım yapmalıyız arttırmak kullanım kolaylığı, yardım (video, ses, en sık sorulan veya etiket bulutu aracılığıyla aranabilir), entegrasyon (HubSpot tarafından seçilen ve küçük işletmelere sağlanan çeşitli uygulamaların temel özellikleri) ve tanıdık kullanıcı arayüzü (örn. Office gibi) vurgulanır. Şunu da düşünmeliyiz artan geleneksel destek ve danışmanlığın dışında “tutulma” ve “tavsiye” vurgusu.
Sektör sınırlarının ötesine bakmalı ve hedef pazarımızın bir danışman ya da yeni bir çalışanı işe aldığında elde edeceği şeylerin bir kısmını sunmalıyız: iyi tavsiyeler ve elde edilmesi zor bilgiler. Blogumuz, diğerlerinin yaptığı gibi web2.0 ve aklımıza gelen her şey hakkında boş boş konuşmamalı; bunun yerine, kullanımı kolay teknolojiden yararlanarak geliri artırma konusunda “nasıl” tavsiyelerde bulunmalıdır. Strateji konusunda tutkulu olduğumuzdan, gelirlerin nasıl artırılacağıyla doğrudan alakalı olduğu için bu şeylerin bir kısmını buraya dahil etmeliyiz.
Diğer türde hizmet şirketlerinden bir sayfa çalabilir ve müşterilerimize, onlarla ilk karşılaştığımız zamana göre (sayfa sıralaması, ziyaretçiler, RSS aboneleri, ortalama sayfalar/ziyaretçi, vb.), akran gruplarına göre ölçümler, ne kadar iyi/kötü yaptıklarına dayalı bazı standart tavsiyeler realage.com bunu yaparsa potansiyel olarak bir not alabilir (belki kırmızı, sarı, yeşil yeterli olabilir) ve onlara MIT eğitimli danışmanlarımızdan biriyle “nasıl yaptığımızı” kontrol etmeleri için yılda bir saat verebiliriz.
hakkında birkaç kez konuşmuştuk yaratmak küçük hizmet şirketleri için bir eBay. Bu fikir pazarın sınırlarını aşıyor ve müşterilerimize bizi işe alma amaçları konusunda yardımcı oluyor: gelirleri artırmak. HubSpot’un kendisini düşündüğünüzde, biz çok küçük bir işletmeyiz ve başka çok küçük işletmelere de para harcadık: dışarıdan muhasebeci, dışarıdan hukuk firması, video yapımcısı, çeşitli tasarımcılar, serbest geliştiriciler vb. Bu hizmetlerin yaklaşık yarısı Satıcıyı internet üzerinden bulduğumuz uzun kuyruklu hizmetlere örnekler. Neden web sitemizde, uzun kuyruklu hizmet firmalarını interneti kullanarak birbirine bağlama sürecindeki anlaşmazlıkları ortadan kaldırmaya yardımcı olacak bir bölüm oluşturmuyorsunuz? Şirketlerin iş yaptıkları hizmet firmaları hakkında bilgi girebilecekleri, yorum paylaşabilecekleri ve tıpkı bir film veya restoran gibi (1-5 yıldız) puan verebilecekleri basit bir harici takip uygulaması olarak başlayabiliriz. derecelendirmeler sadece hareketli bir ortalama yapıyor.
Bu CMR açısının hoşuma giden bir diğer yönü de piyasada şirketlerin harekete geçmeleri gerektiğinin farkına varmaya başladıkları değişimlerin olması. Örneğin iki yıl içinde Google PageRank, hedef pazarımızdaki hemen hemen her şirketin operasyon komitesi toplantısında ortak bir konuşma konusu haline gelecek. Bu bana biraz 90’ların ortalarında imalat şirketlerine yazılım satmayı hatırlattı. Hepsi ürün kataloglarını internete koymaları gerektiğini biliyordu ancak bunu nasıl yapacakları hakkında hiçbir fikirleri yoktu.
